В отличие от наемных работников стран Северной Европы менеджеры стран Балтии более исполнительны и готовы выполнять свои служебные обязанности в ущерб частным интересам, семье и детям сверхурочно: работники у нас не покидают офис в 17.00 в последнюю секунду рабочего дня. В Латвии, Литве и Эстонии более распространен авторитарный стиль управления персоналом организаций, а не западная условно-горизонтальная офисная демократия, которая на треть эффективней жесткого стиля руководства бизнесом.
— Когда в учреждении и предприятии строится вертикально-ориентированный командный стиль управления, иначе — bossing, это тоже может быть неплохо. Построенное на системе спускаемых сверху и передающихся до самых низших ступеней служебной иерархии наказание также может стимулировать рост продаж. Но система управления персоналом, построенная на либерализме в стиле корпорации Google, где вообще не наказывают сотрудников, на треть эффективней. Что значит, ваша компания может получить на 30% выше прибыль, — говорит порталу BaltNews балтийский гуру маркетинга и продаж Дариус Чибонис. Самый известный литовский тренер по продажам — проповедник этой современной офисной религии и философии мотивации персонала и роста эффективности бизнеса.
Офисный социализм или диктатура?
Дариус Чибонис вывел рабочий алгоритм: наказаниями сложней добиться повышения эффективности труда, чем поощрениями.
Условно говоря, офисный работник сегодня приносит больше пользы, получая поощрения. Выступая перед аудиторией из 140 менеджеров банковского сектора на HR-форуме банка SEB и информационного агентства LETA, Чибонис доказывал, что в каждой компании — и в секторе госуправления, и в частной коммерции — стиль управления и сам психологический климат в коллективе, упрощенно говоря, характеризуется полярными установками "неправильно" или "правильно". В первом случае это жесткий авторитарный стиль управления. Где в начале служебной карьеры практически каждый в компании испытывает психологическое давление, стресс, исходящий со стороны начальства и коллег. А если человеку удается вскарабкаться по служебной лестнице до уровня управляющего отделом, филиалом, младшего партнера, etc., он становится требователен и безжалостен к персоналу на низших ступенях карьеры, как было с ним в его карьере.
Стоит отметить, в государственных структурах управление более ориентировано на процесс: чиновнику при любой мотивации не так важен рост продаж и эффективность деятельности организации — на своем бюджетном месте он так или иначе получит фиксированное вознаграждение. В свою очередь, в бизнесе ритейла, услуг, рекламы и т. д. важен лучший результат. Улучшить его помогают системы мотивации наемных сотрудников.
Лучше дольше, но лучше?
— В странах Балтии сотрудники гораздо более часто сгорают на работе. Мы работаем старательно, но скандинавские бизнес-лидеры говорят: "Вам не стоит так радоваться достигнутым результатам, потому что они создают напряжение, стрессы, а с ними эффект не обязательно лучше", — указала управляющий партнер компании Talentor Latvija Катрина Ошлея.
Согласно исследованию ее компании, решения в бизнес-среде в Скандинавии принимаются медленно, но они благоразумнее и долговечней генерируемых в Балтии.
Кроме того, у балтийских сотрудников более индивидуалистический стиль исполнения, что связано с тем же боссингом, а менеджеры в Скандинавии более сосредоточены на совместной работе. "В странах Северной Европы, работники гораздо более расслаблены. Там они делают то, что должно быть сделано, но не более", — отметила Катрина Ошлея.
Большинство респондентов HR-исследования Talentor заявили о дефиците профессионализма в странах Балтии: хороших работников не так легко найти из-за эмиграции и высокой текучести кадров. Каждая компания должна, по идее, не ограничивать систему мотивации сотрудников заработной платой. Лишь 10% владельцев бизнеса считает хорошей идеей раздавать бонусы работникам в благодарность за их хорошую работу, рекордные продажи, замечательные идеи и многолетнюю работу в компании. Это — главная причина кризиса на рынке труда: наемный персонал ощущает горечь, считая, что заслуживает лучшей доли и благодарности, а 90% боссов убеждено, что незаменимых людей не бывает.
Показателен пример классики bossing attitude: одна из менеджеров заявила, что не может ничего сделать с подчиненным, совершающим исключительно ошибки. "У него косяк за косяком, уже несколько месяцев ничего хорошего", — отметила она. Это особенно сложный кейс в практике "охотников за головами". Можно задать вопросы: неужели ничего хорошего нет? и почему "косячный" не уволится сам, или до сих пор не вышвырнут из компании по статье как полный идиот, и может быть, в этой ситуации есть сексуальная или другая подоплека?
Дариус Чибонис: диалог как искусство компромисса
— Случай с якобы "сплошными косяками" подчиненного — это классика менеджмента стран Балтии, где боссинг гиперразвит. Мне сложно сказать, почему… Может, из-за тоталитарного прошлого, где относительно недавно товарищу Сталину было написано 4 миллиона доносов? Может, из-за социального отчуждения или потому, что у нас рыночные отношения сложились не так давно и не стали такой общественной нормой, как в Швеции?
Но мы путешествуем, движемся по миру, и видим, что мир меняется в сторону демократии. Правда, многие в Балтии считают, что обучение персонала — чепуха.
- А прозвучавший пример, когда менеджер не замечает успехов подчиненного, обращая внимание на ошибки — на бесконечные "косяки"?
— Успехи есть везде, но их можно замечать или нет. Некоторых менеджеров сложно переделать на позитивное отношение к персоналу, к продажам, к развитию бизнеса, с ними нужно много времени и усилий психотерапевтов.
- Возможно, кнут поблизости нужен, а то вдруг революция в офисе?
— Да, я не уверен, что только демократия единственный идеальный вариант развития и управления менеджментом в бизнесе. Я знаю компании, в которых очень недемократическая обстановка, жесткий босс, ну как в сицилийской мафии или колумбийском картеле. Для меня всегда было загадкой, как успехов в бизнесе удается достичь и жестким структурам, и либеральным. Я думаю, тут ключевой момент — чтобы стиль управления оставался целостным, чтобы все было подчинено одному стилю. Демократия — так чтобы в компании вообще не было наказаний, а в авторитарности — чтоб без похвал. Иной человек может раскрыть свой потенциал полностью только после офисных пыток и наказаний за бесчисленные "косяки", пусть даже их нет? Под прессингом они дают фантастические результаты. И напротив, помести их в доброжелательный коллектив с бонусами, страховками и премиями, они будут не на своем месте и снизят результативность — кнут, к сожалению, может быть очень, очень привлекательным.
- Есть ли разница, как вы можете судить по своему опыту, в менеджерах Балтии и Европы?
— Я слишком мало знаю вас, латышей. Говорят, литовцы более экспрессивны — северные итальянцы. А эстонцы более флегматичны. Но в целом разница между нами невелика.
- В должностях топ-менеджеров, глав крупных предприятий в странах Балтии, как airBaltic часто иностранцы, а не местные представители — отчего так, на ваш взгляд?
— Я думаю, потому что в Скандинавии и Западной Европе история свободного рынка побольше, вот и все. В 1991-м году мы начали учиться бизнесу с нуля. То же было и в России — в руководстве были все больше англосаксы. А теперь и в Москве, и у нас растет влияние местного топ-менедмента. Иностранцев ротируют в рамках горизонтальной карьеры, персонал должен двигаться, чтобы на обрасти мхом: сегодня он возглавляет отделение в Вильнюсе, а завтра на подобной же должности в Праге или Минске. Это общемировая тенденция.
В целом, я повторю это, сегодня тренд — демократия образца американского, резко повышающего самооценку, продажи и персональный апгрейд заменяет в системе менеджента персонала патриархальный боссинг. Везде сквозит мысль, что добрым словом можно добиться большего, чем пистолетом.
Interviu www.baltnews.lv Ryga 2014.12.08
http://www.baltnews.lv/riga_news/20141208/1013333345.html
